Sianalizamos el mundo de las computadoras, vemos que hay millones depersonas que utilizan alguna clase de software; quizá existan 10,000personas que escriben ese software. Si nosotros vemos el mundo de lamente humana, en cambio, vale la pena preguntarse qué tanto esfuerzohemos hecho para escribir software para nuestro cerebro; es decir,métodos o soluciones que permitan el mejor funcionamiento de nuestramente. La respuesta es desalentadora: muy poco esfuerzo. ¿De dóndeproviene el software que nuestras mentes utilizan hoy en día? Data dehace 2,400 años y proviene de tres personajes: Sócrates, quien diseñóla idea del argumento y el origen de la dialéctica; Platón, quienperfeccionó la de la verdad, y Aristóteles, que diseñó la epistemologíay la lógica. Estas personas determinaron el software del pensamiento que utilizamos en la actualidad.
Supongamosque tenemos a un doctor que atiende a un niño enfermo. El doctor debedeterminar qué es lo que tiene en base a la historia, los síntomas yalgunas pruebas. Una vez que el doctor sabe cuál es el problema, debeproceder a aplicar el tratamiento para que este niño sane. Este es elmodelo que aplicamos para el 90 por ciento de nuestro pensamiento, yconsiste en que hay que analizar la situación hasta que la logramosclasificar en un modelo estándar, para después darle una respuestaestándar. Esto quiere decir que nuestro pensamiento tradicional no esmuy bueno para la creatividad, ya que sólo nos ayuda a encontrar unpatrón adecuado y seguir en ese camino. La creatividad involucra laposibilidad de salirnos de ese patrón.
¿Para qué necesitamos la creatividad?
Vivimossumergidos en el tiempo. El tiempo pasa y recibimos información queperiódicamente intentamos utilizar de la mejor manera posible. Y estose aplica a nuestro pensamiento personal, cultural y social. Elproblema es que, generalmente, utilizamos la información de una maneralineal y argumentativa. Después de todo, somos hijos de Sócrates yAristóteles. La creatividad, empero, no surge de manera argumentativa,y a veces requiere de una dinámica de pensamiento paralelo.
Vaun ejemplo que espero explique este dilema. Un día, un hombre pintó lamitad de su auto de negro, y la otra mitad de blanco. Cuando lepreguntaron por qué lo había hecho, contestó que le resultabadivertido. Cuando tenga un accidente, disfrutaré viendo a los testigoscontradecirse en los tribunales. En el pensamiento paralelo, en algúnmomento, las partes ven en la misma dirección. La tradición occidentalde la argumentación indica que la mejor forma de avanzar hacia unaconclusión es la dialéctica, esto es, frente a una posición tomada,iniciar la argumentación. Se supone que el debate que así se entabla servirá para elegir la mejor opción.
Condemasiada frecuencia, no obstante, cada interlocutor se encierra en suopinión y se empeña en ganar la discusión antes que en resolver lacuestión bajo análisis. El corazón del pensamiento paralelo está en laposibilidad de cambiar, en cualquier momento, la posición propia por lade los otros, para observar cómo se ve la realidad desde un ángulodiferente. Es decir, todos miran en la misma dirección, pero lo hacenalternativamente.
Los seis sombreros
Unaforma de liberarse de las ataduras de la discusión clásica es aplicarla técnica de los seis sombreros para pensar, uno para cada modo deenfocar la situación.
Uno de los sombreros es el Blanco: es el de la información. Coneste sombrero hay que dejar de lado las propuestas y las conclusionespara concentrarse en los datos de que se dispone para analizar lacuestión, qué información adicional hace falta y cómo se podríaobtener. Si la información no es concordante, no se discute paradecidir cuál es la mejor sino, sencillamente, se guarda todo enparalelo. Sólo si se verifica que resulta esencial decidir entre lasdistintas versiones, se abre el debate.
Luego tenemos otro sombrero que es el Rojo: es el que representa los sentimientos, las emociones, la intuición. Enlas cuestiones de negocios, supuestamente, estos factores nointervienen. Por supuesto que lo hacen, salvo que disfrazados derazonamientos lógicos. Con el sombrero rojo, se les puede manifestarcon libertad, sin necesidad de explicarlos ni justificarlos. Antes delas primeras elecciones en Sudáfrica, aplicaron esta técnica en lasreuniones con los jefes de todos los comités del acuerdo para la paz,obligados a resolver problemas locales constantemente. Siempreempezaban con el sombrero rojo. Primero preferían que las personasexpresaran sus sentimientos, y sólo después proseguían con la reunión.
Luegotenemos el sombrero Negro: Como las ropas que portan los jueces, elsombrero negro simboliza la precaución, la evaluación del riesgo y,también, el juicio crítico. Excelente sombrero que se convierte en unpeligro si se le utiliza en exceso. Evita los errores, previene lasdecisiones irrazonables aportando mesura, señala qué es lo que no sepuede hacer, y explica las razones por las que la decisión no seráprovechosa. Es el sombrero más usado y, tal vez, el de mayor utilidaddirecta, siempre y cuando no se caiga en el extremo de serexcesivamente cauteloso y negativo. Quizás no se cometanequivocaciones, pero se habrá matado a la creatividad.
Llegamosentonces al sombrero Amarillo: es el que representa el lógico positivo,el que permite ver el valor y los beneficios de las ideas, sobre unabase lógica y real. Es como la luz del sol. Mientras el cerebro aceptacon naturalidad el sombrero negro, hace un gran esfuerzo paradesarrollar la actitud sensible a los valores del sombrero amarillo. Esuna pérdida de tiempo intentar ser creativo si no se es capaz de ver lafuerza de las ideas. Este sombrero exige mayor esfuerzo que cualquierotro porque los beneficios no siempre son obvios y exigen un trabajo debúsqueda consciente riguroso.
Ahorallegamos a otro sombrero, el Verde: que es crecimiento, energía,creatividad. Con este sombrero, todos deben ser creativos, desarrollarnuevas ideas, buscar alternativas y otras posibilidades no exploradas.Abarca la provocación y el movimiento. No se trata de que una solapersona intente ser creativa mientras todos los demás se quedanesperando, dispuestos a criticarlo. Todos deben hacer el esfuerzocreativo. El uso constante de este sombrero, el de las posibilidades,fue el responsable de los logros, hace 2,000 años, de una de lasgrandes civilizaciones, la china. Lapólvora, el papel, el bronce. Si hubieran seguido a ese ritmo,llevarían una ventaja considerable al mundo occidental. Pero con eladvenimiento de los mandarines, dejaron de pensar en las posibilidades.Y la rueda se detuvo.
Elúltimo de los sombreros es el Azul: la visión panorámica, el cielo, elcontrol, la serenidad y el manejo del pensamiento. Mientras los otroscinco sombreros buscan los temas, el sombrero azul se concentra en elpensamiento en sí, en definir la situación y las solucionesalternativas para el problema. Es el que verifica los procesos, el quesigue la agenda, el que exige informes, conclusiones y decisiones. Porlo general, el líder es el que usa este sombrero porque es elresponsable de que el proceso de pensamiento termine siendo productivo.
El pensamiento paralelo exige que, en algún momento, todos utilicen el mismo sombrero.
Edward De Bono
